Fredmund Malik - Fuehren, Leisten, Leben

• Management als einen Beruf, naemlich als den Beruf der Wirksamkeit und des Resultate-Erzielens
• Wirksame Menschen entsprechen keinen Anforderungskatalogen.
• Die Managemetliteratur selbst is in so hohem Masse wertlos, dass es sich, von wenigen Ausnahmen abgesehen praktisch nicht lohnt, sie zu verarbeiten.
• Gib Menschen die Moeglichkeit eine Leistung zu erbringen, und viele [...] werden ein bemerkenswertes Mass an Zufriedernheit erlangen.
• Immer wieder glaubte man, aus der Einzigartigkeit historischer Sitationen und Personen etwas lernen zu koennen. 
• Hierzu Anmerkungen / Ergaenzungen von mir: 
• Halo Effect: http://www.amazon.de/Der-Halo-Effekt-Manager-täuschen-lassen/dp/3897497891
• Siehe "Guru-Literatur" Steve Jobs, Apple
• google derzeit - klar ist die organisation cool, weil jung, junge leute die 24/7 arbeiten etc.
• From good to great literature and the academic paper proving that these great companies underperformed afterwards
• Interessant ist das Malik selber immer wieder in seinem Buch auf "Autoritaeten" zu sprechen kommt. Paepste, militaerische Fuehrer, US Praesidenten etc.
• Das Prinzip der "Rule of Law", im Gegensatz zur "Rule of Man"
• Wie koennen wir unsere politischen Institutionen so organisierene, dass selbst schlechte und inkompetetnte Fuehrer moeglichst wenig Schaden anrichten koennen, und wie koennen wir uns von solchen Fuehrern auf moeglichst einfache und unblutige Weise wieder trennen?
• Nicht die Auswahl von Managern hat im Vordergrund zu stehen, sondern ihre Ausbildung; man sucht Manager nicht, sondern man macht, erzieht und formt sie.
• Es kommt - im Management - nur auf die Resultate an
• DHL guiding principles R&R - Results and Respect
• "Was tun Sie in Ihrer Firma?" Alle beschreiben Ihre Taetigkeiten [...] Rund 80 Prozent beginnen danach zu erzaehlen, wie hart sie arbeiten, wie sehr sie sich anstrengen, wie viel Stress sie haben und wie viel Mehe sie sich geben. Nur etwas 20 Prozent berichten, nachdem sie ihre Taetigkeit geschildert haben, ueber ihre Ergebnisse... [...] Aber das alles ist Input. Darauf kommt es eben gerade nicht an. Was zaehlt, ist der Output. [...] Nur einer von zehn Bewerbern gibt aber auch an, was er oder sie in diesen Positionen erreichten, worin ihre Leistung bestand und was schliesslich die Ergebnisse waren, die erzielt wurden.
• Management hingegen kann man nicht um des Spasses oder der Freude willen betreiben. Man muss es an den Ergebnissen ausrichten, und seine Wirksamkeit an diesen messen.
• Pflichterfuellung ist ein Wort, das man in den letzten 20 Jahren immer seltener gehoert hat.
• Man muss in regelmaessigen Zeitabstanden seinen Mitabeitern die Frage stellen: " Wieso stehen Sie eigentlich auf der Lohnliste dieser Firma?"
• "Was tun Sie?" Der erste sagt, er sei Leiter der Marktforsichung in Firma xy, der zweite berichtet, dass er Direktor der abc Bank sei usw.  - Das ist nicht die Antwort auf die Frage. Es sind Antworten auf die Frage "Wer sind Sie?" [...] Damit ist aber ueberhaupt nicht gewaehrleistet, dass er weiss, worum es dort eht, was das Ganze ist und was er dazu beizutragen hat.
• Der Mensch muss den Job organisieren. Mein Vorschlag ist, das einmal pro Jahr einen ganzen Tag lang zu tun, und nur dieses eine Thema zu diskutieren. (Mit den jungen Mitarbeitern jaehrlich, mit den erfahrenen alle drei Jahre)
• Die Produktivitaet des Kopfarbeiters [...] Einmal fuenf Stunden konzentriert und ungestoert an der Sache gearbeitet ist etwas radikal anderes als einen Monat lang jeden Tag zehn Minuten. In beiden Faellen sind 300 Minuten aufgewendet worden. Der erste Weg fuehrt mit Sicherheit zum Erfolg, der zweite zum Desaster.
• Wirksame Organisationen, gute Institutionen, sind Ein-Zweck-Systeme. Sie sind Single Purpose Tools, so wie jedes brauchbare Werkzeug ein Ein-Zweck-Geraet ist.
• Die Aufgabe von Management ist es, Menschen so zu nehmen, wie sie sind, ihre Starken herauszufinden und ihnen durch entsprechende Gestaltung ihrer Aufgaben die Moeglichkeit zu geben, dort taetig zu werden, wo sie mit ihren Staerken eine Leistung erbringen und Ergebnisse erzielen koennen.
• Es ist sehr leicht, Schwachen zu entdecken, waehrend es viel schwieriger ist, die Staerken eines Menschen herauszufinden.
• Menschen schaetzen Ihre Staerken zu gering ein, weil Ihnen dort alles leicht faellt.
• Regeln zum Vertrauenserwerb der Mitarbeiter:
• Fehler der Mitarbeiter sind auch Fehler des chefs - jedenfalls nach aussen und oben. Rueckendeckung.
• Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs - ohne Ausnahme
• Erfolge der Mitarbeiter "gehoeren" den Mitarbeitern. Als Chef schmueckt man sich nicht mit fremden Federn
• Tu was du kannst: mit dem, was du hast und dort, wo du bist.
• Tu wenigstens das, was du tun kannst....
• Mach das Beste aus dem, was da ist, und hoer auf, dich darueber zu beklagen, dass das nie genug ist
• Effective executives do first thing first and second things... eben nicht second, sonder "not at all"
• Wenige Ziele, dafuer aber grosse - solche, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden.
• Die Aufgabe, der Job, das Ziel soll den Menschen fuehren - und nicht der Chef. Das Ziel soll die quelle von Autoritaet, Direktion und Kontrolle sein, und nicht ein Vorgesetzter
• Man muss eine Person verantwortlich machen und nicht eine Gruppe. Wirksame Ziele sind persoenliche Ziele.
• Was wirklich wichtig ist, ist aber nicht Konsens, sondern Dissens.
• Man muss seine Umgebung daran gewoehnen, dass man nichts, was vereinbart ist, vergisst oder uebersieht (!!!!!)
• dann erinnern sich Menschen, wenn sie aelter sind, insbesondere an jene Lehrer und fruehen Chefs, die viel von ihnen verlangten.
• Was nicht in den Kalendern steht, hat wenig Chancen, zeitgerecht beachtet zu werden
• Eine gute Tagesordnung hat wenige Tagesordnungspunkte, dafuer aber wirklich wichtige, also solche, die die gleichzeitige und persoenliche Anwesenheit der Sitzungsteilnehmer auch tatsaechlich rechtfertigen.
• Sitzungen, die von Praesentationen dominiert werden, was eher die Regel als die Ausnahme ist, sind weitgehend wirkungslos.
• Man sollte es sich zur Gewohnheit machen zu fragen: "Sie wollen mich sprechen? Gut, in welcher Angelegenheit? Mit welchem Ziel? Was wollen wir nach unserem Gespraech erreicht haben? Wie lange brauchen wir vermutlich dafuer? Und wie muss ich mich vorbereiten